Gemischte Teams – warum sie erfolgreicher sind als homogene.

Deborah Tannen weist in ihrem berühmten Buch „Du kannst mich einfach nicht verstehen – Warum Männer und Frauen aneinander vorbeireden“ nach, dass Männer in der Regel in ihrem Kommunikationsverhalten nach Status streben, während die meisten Frauen eher einen beziehungsorientierten Sprechstil pflegen. Dies schlägt sich beim weiblichen Geschlecht im Gruppenverhalten häufig in Fürsorge, Empathie und Hilfsbereitschaft nieder, mit dem Ziel, möglichst alle zu beteiligen und von vielen gemocht zu werden. Hingegen ist es Männern oft sehr wichtig, sich in der Gruppe gut behaupten zu können, mit dem Ziel der Gewinnung von Status, Anerkennung und Macht. Hierbei spielen Situationskontrollen, zum Beispiel durch Witzeerzählen und das Nichtzugeben eigener Schwächen, eine große Rolle.

In vielen deutschen Unternehmen ist heute immer noch eine männlich geprägte Monokultur vorzufinden mit einer klaren Rangordnung und hierarchischen Strukturen, in der Statusgerangel, Machtkämpfe, Old-Boys-Netzwerke und geheime Spielregeln die wettbewerbsorientierte Zusammenarbeit prägen. Im Zeitalter der Globalisierung und Digitalisierung werden aber diese Monokulturen mit ihren eingefahrenen Abläufen und verkrusteten Strukturen immer mehr infrage gestellt, weil aufgrund der komplexen und sich stark verändernden VUCA-Umwelt mehr Agilität und Flexibilität gefordert sind. Das Überleben der Unternehmen im Markt wird über Schnelligkeit und Innovationskraft gesichert, wozu ein „Miteinander“ in Form von gemischten Teams eine bessere Ausgangsposition bildet, als es homogene Gruppen vermögen.

Homogene Teams zeichnen sich dadurch aus, dass ihre Mitglieder aufgrund einer Vertrauensbasis ausgewählt wurden und ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl entwickelt werden kann. Man kennt sich. Eine Sitzung wird wenig an Überraschungen bringen, weil die Tagesordnungspunkte routinemäßig abgearbeitet werden können. Homogene Gruppen haben ihre Berechtigung in stabilen Märkten, die keine Veränderungsbereitschaft des Unternehmens erfordern. Der Innovationsforscher Prof. Dr. Sascha Friesike entdeckte, dass homogene Teams niedrige Diskussionskosten, aber auch ein geringes Innovationspotenzial haben. Hingegen stellte er bei gemischten Teams eine größere Veränderungs- und Innovationskompetenz fest.

Die Gründe für den Erfolg geschlechtergemischter Teams liegen hauptsächlich in den Synergieeffekten, die sich aus den unterschiedlichen Sicht- und Arbeitsweisen von Mann und Frau ergeben. So können eher männliche Eigenschaften wie Durchsetzungsstärke, Risikobereitschaft und eine Fokussierung auf das Wesentliche (Big Picture) mit den eher weiblichen Stärken wie Teamfähigkeit, altruistisches Denken und Empathie gewinnbringend miteinander kombiniert werden. Frauen werden im Durchschnitt als risikoscheuer und weniger wettbewerbsorientiert als Männer angesehen. Dafür wird ihnen eine höhere soziale Verantwortlichkeit zugeschrieben.

In diesem Kontext analysierte eine Studie des IfW Kiel 2017 die sich verändernde Risikobereitschaft in gemischten Teams: Je höher der Anteil der männlichen Teammitglieder war, desto höher stellte sich die Risikobereitschaft im Team dar. So war die durchschnittliche Risikobereitschaft einer reinen Männergruppe circa 50 Prozent höher als die einer reinen Frauengruppe. Der spannende Punkt war, dass die Risikobereitschaft einer reinen Männergruppe die Risikobereitschaft jedes einzelnen männlichen Gruppenmitglieds überstieg. Das gleiche Ergebnis – nur mit umgekehrten Vorzeichen – ergab sich für reine Frauenteams: Hier war die Risikobereitschaft im Team geringer im Vergleich zu der jeder einzelnen Frau. Die Forschenden kamen zu dem Ergebnis, dass eine Gender-gemischte Gruppe ausgewogenere und besser überlegte Entscheidungen trifft.

Eine im Harvard Business Manager 2020 veröffentlichte Studie aus den USA schlägt in die gleiche Bresche: Danach verfolgten CEOs von 1.629 untersuchten US-Unternehmen weniger riskante Strategien, wenn Frauen im Vorstand „das übermäßige Selbstbewusstsein des CEO mäßigten“ und somit bessere Entscheidungen über Akquisitionen und Investitionen getroffen werden konnten. In der Finanzkrise 2007–2009 wiesen diese Unternehmen mit Frauen im Board geringere Aktienkursverluste auf (Harvard Business Manager 3/2020).

Zum gleichen Ergebnis kam Prof. Ferrari bei der Analyse des französischen Aktienindexes CAC 40 während der Finanzkrise: Unternehmen mit Frauen im Vorstand fuhren signifikant geringere Verluste des Aktienkurses ein als solche, deren Vorstandsposten nur mit Männern besetzt waren.

Die drei US-Forschenden Chabris, Mallone und Wooley kamen in ihren MIT-Langzeitstudien in den USA 2015 zu dem Ergebnis, dass ein höherer Frauenanteil in einem Team die Gruppenintelligenz signifikant ansteigen lässt. Dieses Phänomen führten sie auf das bessere „Mindreading“ der weiblichen Teammitglieder zurück. Dieses empathische Verhalten bewirkt in der Gruppe, dass jedes Mitglied aufgefordert wird, seine Meinung zu äußern und sich an der schlussendlichen Entscheidung zu beteiligen, sodass niemand übergangen wird.

Diese „smarteren“ Teams könnten auch in Deutschland zu beobachten sein, da sich hierzulande eine weibliche Bildungselite ab dem Jahrgang 1973 herausgebildet hat, das heißt, dass heute 48-jährige Frauen und jünger über ein höheres Bildungsniveau verfügen als gleichaltrige Männer. Der Anteil der Hochschulreife liegt bei den heute 30- bis 35-jährigen Frauen mit 51 Prozent deutlich über dem der Männer mit 46 Prozent. In dieser Altersgruppe haben 31 Prozent der Frauen einen Hochschulabschluss, aber nur 28 Prozent der Männer.

Das Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) veröffentlichte 2018 eine interessante Vergleichsstudie zum Teamverhalten von 430 Studierenden der Universität Kalabrien: Danach schnitten die von weiblichen Studierenden geführten Teams besser bei den Prüfungsvorbereitungen ab, weil die Hausaufgaben gewissenhafter erledigt wurden. Zudem stellten sie oft ihr eigenes Interesse hinter dem Gruppeninteresse zurück, handelten also altruistischer als die von männlichen Studierenden geführten Teams.

In Norwegen wurde 2008 eine Zwangsquote für Frauen in den Aufsichtsräten (Board of Directors) eingeführt. Prof. Aaron Dhir zeigt in seinem Buch „Challenging Boardroom Homogeneity“ (2015) auf, wie vorteilhaft die 40-Prozent-Frauenbeteiligung sich auf die Zusammenarbeit in diesem Kontrollgremium ausgewirkt hat: Er stellte unter anderem eine bessere Arbeitskultur und ein besseres Risiko- und Krisenmanagement fest.

Zu diesem Ergebnis kommt auch eine Forschungsgruppe der FU Berlin. Seit 2015 ist eine Frauenquote von 30 Prozent für die börsennotierten und voll mitbestimmungspflichtigen 107 Unternehmen in Deutschland in Kraft. Die Forschenden führten 60 Interviews mit männlichen und weiblichen Aufsichtsratsmitgliedern zu den Auswirkungen des höheren Frauenanteils in diesem Kontrollgremium. Als Vorteile dieser zuerst sehr umstrittenen gesetzlichen Vorgabe wurden ein besseres Miteinander und qualitativ bessere Entscheidungsprozesse sowohl von Frauen als auch von befragten Männern genannt. Die Sitzungen laufen in einer freundlicheren Atmosphäre, mit einem rücksichtsvolleren Umgang und einer höheren Wertschätzung für die Arbeitnehmerseite ab. Zudem würde sachorientierter, facettenreicher und umfassender miteinander diskutiert, weil Frauen wesentlich furchtloser geplante Entscheidungen des Vorstandes hinterfragten.

Es ist nachvollziehbar, dass Männer erst einmal Veränderungen kritisch gegenüberstehen, die sie in ihren bisherigen Machtbefugnissen einschränken könnten. Zudem sind es Männer gewohnt, sich nur mit Männern zu vergleichen. Jetzt treten Frauen als neue Konkurrenz auf und werden trotz des Postulats der Chancengerechtigkeit als Störfeuer empfunden. Zudem induziert soziale Vielfalt oft zusätzliche kognitive Anstrengungen in der Vorbereitung von Teamsitzungen und in der Konsensfindung, da mit unterschiedlichen Sichtweisen und Widerspruch gerechnet werden muss, wie die Forscherin Katherine W. Phillips von der Columbia Business School New York in ihren Studien 2018 feststellen konnte. Allerdings ist die männliche Abwehrhaltung gegenüber den neuen Herausforderungen durch das Ungewohnte zu kurz gedacht, denn Frauen bringen viele Vorteile in das Arbeitsleben ein, wovon auch Männer langfristig profitieren können wie zum Beispiel mehr Flexibilität, neue Ideen, Teamgeist und zunehmende Rücksichtnahme auf das Privatleben.

In unserem 2016 abgeschlossenen BMBF/ESF-Forschungsprojekt „Mit Mixed Leadership an die Spitze“ stellten wir Professoren Kaps, Ruppert und Szebel-Habig eine signifikant niedrigere männliche Fluktuationsquote über alle Unternehmensebenen bis hin zum Top-Management fest, wenn Work-Life-Balance-Angebote von Frauen und Männern sanktionsfrei in Anspruch genommen werden konnten. Unternehmensberatungen wie McKinsey, Boston Consulting, Ernst & Young etc. weisen seit Jahren in unzähligen Studien darauf hin, dass gemischte Teams im Top-Management von Unternehmen auch eine höhere Rendite einbringen. AllerdingsAllerdings wird hierbei immer wieder hinterfragt, ob die positive Korrelation zwischen Frauenanteilen in den Entscheidungsgremien und den betriebswirtschaftlichen Erfolgskennzahlen eine Kausalität beweisen kann.

Auch wenn die Renditefrage noch nicht wissenschaftlich schlussendlich bewiesen ist, lohnt es sich für Unternehmen, eine Geschlechtermischung in der Belegschaft und Führungsebene anzustreben, da zum einen die Veränderungs- und Innovationskompetenz der Organisation wächst und zum anderen ein besseres Reputations- und Risikomanagement mit weniger Konfliktpotenzial zu beobachten ist. Auch davon profitieren die Männer.