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Weltmarktführer im Mittelstand – im Interview mit Hermann Simon.

Hermann Simon ist Wirtschaftswissenschaftler und hat als Professor an verschiedenen Universitäten gelehrt, bevor er seine eigene Unternehmensberatung gründete. Seine Bücher sind Bestseller und wurden in fast 30 Sprachen übersetzt. Bekannt wurde er als Entdecker der Hidden Champions. Die verborgenen Helden sind mittelständische Weltmarktführer, die kaum einer kennt.


Wir haben mit Hermann Simon über die Erfolgsstrategien der Hidden Champions gesprochen, warum so viele von ihnen in Deutschland ihren Standort haben und ob ihnen der digitale Wandel gelingt.


Sie suchen seit Jahren nach mittelständischen Weltmarktführern. Sind Sie selbst immer wieder überrascht, was dabei für unbekannte Unternehmen auftauchen?
H. S.: Ja, das kann ich definitiv sagen. Wir entdecken immer wieder neue Firmen, obwohl ich das Feld ja seit Jahrzehnten abgrase. Vor einigen Monaten habe ich zum Beispiel eine Firma entdeckt, die heißt MK Technologies. Sie stellt Systeme her für komplizierte Gießverfahren, die eine Alternative zum 3D-Druck bieten. Mit diesen Systemen werden die Brennkammern für die Marsraketen des amerikanischen Raumfahrtunternehmens SpaceX produziert. MK Technologies hat sechs Systeme an SpaceX verkauft. Um die gleiche Leistung mit 3D-Druck zu erzielen, bräuchte SpaceX 1.000 große 3D-Drucker. Das ist absolutes Hightech von einer vergleichsweise kleinen Firma, die in einem Ort in der Eifel sitzt. So entdecken wir immer wieder Fälle, die geradezu spektakulär sind.

Wie entdecken Sie die Hidden Champions?
H. S.: Meist per Zufall. Ich lese etwas in der Zeitung, jemand erzählt mir etwas. Bei meinen Vorträgen kommt es häufig vor, dass Zuhörer zu mir kommen und von ihren Unternehmen berichten. Es gibt keine systematische Suche.
 

Die Hidden Champions haben überdurchschnittliche Wachstumsraten und gute Rendite. Was ist das Geheimrezept für ihren anhaltenden Erfolg?
H. S.: Es gibt kein Geheimrezept. Was die Hidden Champions machen, ist im Wesentlichen gesunder Menschenverstand: ambitionierte Ziele verfolgen, der Beste zu sein. Nur Fokus führt zu Weltklasse. Fokus aber macht den Markt klein. Wie mache ich ihn groß? Durch Internationalisierung. Weltmarktführer wird und bleibt man nicht durch Imitation, sondern nur durch beständige Innovation. Hohen Kundennutzen bieten. Qualifikation der Mitarbeiter. Das sind ja alles gesunde Menschenverstandsregeln. Aber diese Dinge konsequent über Jahre und Jahrzehnte durchzuhalten, das scheint nicht so einfach zu sein.

70 Prozent der mittelständischen Weltmarktführer sitzen nicht in großen Städten, sondern in ländlichen Regionen. Mehr als 50 Prozent kommen aus Deutschland. Woran liegt das?
H. S.: Das hat komplexe Ursachen. Deutschland war, anders als Frankreich, England oder Japan, bis vor 100 Jahren kein Nationalstaat. Durch diese dezentrale Struktur sind überall Kompetenzzentren entstanden, sogenannte Cluster. Ich nenne Ihnen mal zwei Beispiele: Im Schwarzwald gab es seit Jahrhunderten eine Uhrmacherindustrie. Diese ist weitgehend verschwunden, aber die feinmechanischen Kompetenzen der Uhrmacher wurden auf neue Branchen übertragen, zum Beispiel auf die Medizintechnik. Heute gibt es im Schwarzwald 450 medizintechnische Unternehmen. Oder nehmen wir Göttingen: Die Mathematische Fakultät der dortigen Universität war über Jahrhunderte führend in der Welt. In Göttingen gibt es heute 39 Messtechnik-Firmen. Die haben die Gesetze, die von den Mathematikern entdeckt wurden, mit ihren Produkten umgesetzt. Dadurch, dass die Staaten in Deutschland früher so klein waren, mussten die Firmen sehr schnell international werden, wenn sie wachsen wollten.

Regional verwurzelt und international tätig – diese Struktur prägt die Wirtschaft in Deutschland bis heute?
H. S.: Diese Verbindung von lokalen Kompetenzen und dem Zwang zur Internationalisierung, das steckt bis heute in der DNA deutscher Unternehmer. Einerseits lokal verwurzelt, andererseits die Welt als Markt betrachten, das leben die Hidden Champions. Gründer in Deutschland gehen viel schneller auf die internationalen Märkte als französische oder japanische Unternehmen. Heimatverbundenheit und Globalität sind für mich keine Widersprüche. Auch für mich persönlich nicht. Meine Autobiographie heißt „Zwei Welten. Ein Leben – Vom Eifelkind zum Global Player“. Heute Morgen habe ich mit einem Bekannten gesprochen, der kommt aus unserem Nachbardorf, hat in Oxford studiert, sitzt heute in Singapur und ist trotzdem heimatverbunden.
 

Ein Kriterium der Hidden Champions ist, dass sie weitgehend unbekannt sind. Ist das nicht ein großer Nachteil bei der Suche nach Mitarbeitern?
H. S.: Jedes Ding hat zwei Seiten. Die geringe Bekanntheit und wenig Auffälligkeit kann natürlich sinnvoll sein: keine Konkurrenten anziehen, bescheiden auftreten, volle Konzentration auf das eigentliche Geschäft und nicht auf Show-Effekte. Aber sie hat auch zwei Nachteile. Erstens am Arbeitsmarkt und zweitens am Kapitalmarkt. Wenn man an die Börse gehen will, ist ein geringer Bekanntheitsgrad nicht von Vorteil.


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Was raten Sie den Unternehmen, um Fachkräfte zu finden?
H. S.: Konzentriert euch auf eure Region. Fangt möglichst früh an, Kontakte zu Schulen herzustellen und, wenn es sie in der Nähe gibt, zu Fachhochschulen oder Universitäten. Holt die Leute in den Betrieb in Form von Praktika und Masterarbeiten. Wenn ihr in der Region ein attraktives Arbeitgeber-Image aufbaut, werdet ihr auch Talente finden, weil es in jeder Region Talente gibt. Dann müsst ihr die einstellen, aber auch zu Auslandseinsätzen schicken. Damit sie die Länder kennenlernen, in denen sie die Geschäfte betreiben. Es zeigt sich: Das funktioniert und es werden in der Regel sehr treue Mitarbeiter, die idealerweise lebenslang an Bord bleiben.

Sie schreiben, dass es bei den Hidden Champions einen speziellen inneren Zusammenhalt gebe. 
H. S.: Die Fluktuation bei den Mitarbeitern der Hidden Champions beträgt lediglich 2,7 Prozent. Das ist fast nichts. Die Fluktuation in Deutschland liegt im Schnitt bei 7,3 Prozent. Dahinter stecken mehrere Faktoren. Einmal macht es den Leuten mehr Spaß, bei einem Weltmarktführer oder Tabellenführer zu arbeiten als bei 
einem, der so rumkrebst. Allein die Tatsache, dass man Weltmarktführer oder Europamarktführer ist, bildet einen „Kitt“, der die Leute ans Unternehmen bindet. In der Regel sind das ja ziemlich anspruchsvolle Produkte, so dass die inhaltliche Qualität ebenfalls ein wichtiger Bindefaktor ist. Hinzu kommt eine besondere Kultur. Das sind oft patriarchale Strukturen. 

Die aber doch nicht jeder attraktiv findet.
H. S.: Mir sagte einmal ein Chef: „Leute, die bei uns nicht reinpassen, werden in der Probezeit ausgeschwitzt. Und danach haben wir praktisch keine Fluktuation mehr.“ Er brauche sich da überhaupt nicht drum zu kümmern, seine Mannschaft regle das allein. Er hat das mit einer Fußballmannschaft verglichen. Holt man einen schlechten Spieler, akzeptiert die Mannschaft ihn nicht, weil sie weiß, dass sie sich dadurch schwächt. Wenn die Leute aus der Region kommen, ist das ein zusätzlicher Klebefaktor. Und die Tatsache, dass es keine Alternativen vor Ort gibt. Meist ist der Hidden Champion in der Region der größte Arbeitgeber.
 

Welche Kompetenzen müssen die Führungskräfte der Hidden Champions mitbringen, um erfolgreich zu sein?
H. S.: Wir beobachten einen großen Unterschied zwischen der Gründergeneration in den ersten Jahrzehnten nach dem Zweiten Weltkrieg und den heutigen Unternehmern. Damals waren sehr viele Gründer Praktiker, die nicht studiert hatten und auch keine Fremdsprachen beherrschten. Die hatten trotzdem die Courage, international zu werden. Heute sind die Führungskräfte international versiert, haben in der Regel im Ausland studiert, dort auch gearbeitet und sprechen Fremdsprachen.

Unterscheiden sich die Geschäftsführer der Hidden Champions von denen in großen bekannten Unternehmen?
H. S.: Bei den Hidden Champions sind die Führungskräfte meistens Fachleute auf ihrem Gebiet. Das hängt auch mit dem engen Fokus zusammen. Die verstehen wirklich etwas von ihrem Produkt oder ihren Dienstleistungen. Während in großen Unternehmen eher General Manager arbeiten, die auch die Branche wechseln. Kasper Rorsted zum Beispiel ist jetzt Chef von Adidas. Er war vorher bei Henkel, einem Chemieunternehmen, und davor war er bei Hewlett Packard. Solche Karrieren, in denen von einer Branche in eine völlig andere gesprungen wird, kommen bei den Hidden Champions praktisch nicht vor. Wenn da einer einen Maschinenbauer leitet, hat er Ahnung vom Maschinenbau. Der Chef muss selbst mit den Kunden reden und qualifizierter Ansprechpartner für diese sein.
 


Was sind Hidden Champions?

Als Hermann Simon Ende der 1980er Jahre verstehen wollte, was das Exportwunder Deutschland ausmachte, stieß der Wirtschaftswissenschaftler auf Unternehmen, die kaum jemand kannte, die mit ihren Produkten oder Dienstleistungen aber Weltmarktführer waren. Weitgehend verborgen vor der Öffentlichkeit sind diese Firmen sehr erfolgreich und innovativ. Sie haben in den letzten zehn Jahren 1,5 Millionen neue Arbeitsplätze geschaffen und sind aus den vergangenen Wirtschaftskrisen gestärkt hervorgegangen. Die Hidden Champions müssen drei Kriterien erfüllen: in ihrem Markt zu den Top Drei weltweit zählen oder die Nummer eins auf ihrem Kontinent sein. Weniger als fünf Milliarden Euro Umsatz machen. Und in der breiten Öffentlichkeit weitgehend unbekannt sein. Simon hat mehr als 1.500 solcher Firmen ausfindig gemacht und aufgelistet.



Versteckte Helden –

Beispiel I

Gesellschaftsspiele von Ludo Fact
Ludo Fact ist ein reiner Produzent und stellt als solcher Spiele her, die von Verlagen konzipiert und vermarktet werden. In diesem Geschäft ist Ludo Fact die Nummer eins in Europa. Die Firma ist von 34 Mitarbeitern im Jahr 1995 bis heute auf mehr als 600 gewachsen. Pro Tag verlassen 70.000 Gesellschaftsspiele die Produktionshallen, pro Jahr sind es 17 Millionen.


Beruht die Zurückhaltung der Hidden Champions nur darauf, dass sie Nischenprodukte herstellen, oder wollen die Unternehmen auch im Verborgenen bleiben?
H. S.: Beides trifft zu. Zum einen sind es meistens spezialisierte Nischenanbieter, deren Produkte nicht an den Endverbraucher gehen. Die sind natürlich bei ihren Kunden bekannt, aber nicht beim Endverbraucher. Der zweite Grund traf früher noch stärker zu als heute. Das ging sogar so weit, dass mir einige Unternehmen verboten haben, ihren Namen in meinen Publikationen zu nennen. Diese Haltung ist heute durch die Arbeitsmarktsituation und auch durch einen Generationenwechsel abgeschwächt worden. Aber es gibt nach wie vor viele, die extrem verschwiegen sind. Denen ist es am liebsten, wenn nichts über sie geschrieben oder verkündet wird.

Ein Kriterium für die Hidden Champions ist, dass sie unter fünf Milliarden Euro Umsatz im Jahr machen. Für mittelständische Unternehmen klingt das nach einer recht großen Zahl. 
H. S.: Ja, aber das muss man im globalen Kontext sehen. Wenn ich die größten 500 Unternehmen der Welt betrachte, haben sie im Durchschnitt einen Umsatz von 60 Milliarden Euro. Das ist eine ganz andere Größenordnung. Wenn wir von unter fünf Milliarden Euro reden, sprechen wir von einer neuen Kategorie von Mittelständlern. Das sind große Mittelständler, die es früher so in den nationalen Volkswirtschaften nicht gab. Mit der Globalisierung sind sie möglich geworden. Insofern ist der Begriff Mittelstand nicht präzise definiert. Das fängt beim Bäcker an der Ecke an und geht dann bis zum Mehrere-Milliarden-Unternehmen. Wenn ich über die Hidden Champions spreche, spreche ich nicht über den gesamten Mittelstand, sondern über eine Elite.
 

Schaffen es diese Unternehmen in Deutschland auch, ihre globale Marktführerschaft in der Digitalisierung zu verteidigen?
H. S.: Wenn wir die Digitalisierung von industriellen Prozessen nehmen und nicht die konsumorientierte Digitalisierung wie Facebook, sind viele Hidden Champions dort führend. Das liegt daran, dass industrielle Prozesse Nischenmärkte sind. Die sind uninteressant für die Großen. Wenn Apple 300 Milliarden Dollar Umsatz macht, dann sind die nicht an einem Markt interessiert, der 500 Millionen Potenzial hat. Industrielle Prozesse sind wesentlich komplexer als konsumorientierte Prozesse, erfordern demnach tieferes Know-how. Sie können nicht die Organisation einer Fabrik Universitätsabsolventen überlassen. Dazu brauchen Sie langjährige, tiefe Industrieerfahrung. Genau die haben die Hidden Champions und sind deshalb in der Lage, solche Lösungen anzubieten. Ein Beispiel: Die Technologie hinter Siri auf dem iPhone ist das Long Short-Term Memory, abgekürzt LSTM. Diese Software ist auf mehr als drei Milliarden Smartphones installiert. Wo kommt das her? Aus Deutschland. Das weiß kein Mensch. Oder DeepL, das beste Übersetzungsprogramm der Welt, kommt aus Köln.

Oft wird kritisiert, Deutschland verpasse gerade den digitalen Wandel. Dem stimmen Sie also nicht zu?
H. S.: Das trifft bei der Konsumentenseite zu. Aber nicht bei der industriellen Digitalisierung. Da sind wir gut aufgestellt. Obwohl man natürlich die Konkurrenz auch nicht unterschätzen darf. Die schärfste Konkurrenz auf diesem Gebiet sind die Chinesen. 

Macht Spezialisierung nicht auch verwundbar und begrenzt das Wachstum?
H. S.: Wenn Sie das weltweit machen, sind die Wachstumsmöglichkeiten kaum begrenzt. Weltweit gibt es keine gesättigten Märkte. 
 


Versteckte Helden –

Beispiel II

Heftzwecken von Gottschalk
Die Firma Gottschalk aus Arnsberg im Sauerland ist der einzige Hersteller von Heftzwecken in Europa. Und es gibt nur einen weiteren Hersteller in der ganzen Welt, eine chinesische Firma. Gottschalk und seine Mannschaft produzieren täglich zwölf Millionen dieser Kleinartikel, die unter 300 verschiedenen Markennamen weltweit verkauft werden. 


Wo sehen Sie dringenden Verbesserungsbedarf in Deutschland?
H. S.: Wir haben ein massives Demografie-Problem. Wir müssen die Einwanderung viel aktiver managen. Es ist mir unerklärlich, wie ein Land, das seit 40 Jahren so eine geringe Geburtenrate hat und gleichzeitig eine massive Einwanderung, so lange leugnen konnte, ein Einwanderungsland zu sein. Und das teilweise immer noch leugnet. Und der Klimawandel: Unsere gesamte Infrastruktur hängt auch mit dem Klimawandel zusammen. Ich fahre oft auf der Autobahn, die von Rotterdam und Antwerpen nach Süddeutschland führt. Dort gibt es über hunderte von Kilometern eine geschlossene LKW-Schlange. Es müsste sich jemand hinsetzen und ein europäisches System für eine Güterbahn konzipieren. Wir fahren Güter auf einem Bahnsystem, das 150 Jahre alt ist – gemischt mit Personennah- und -fernverkehr. Das ist absoluter Wahnsinn. Und niemand unternimmt etwas. Wir brauchen ein völlig neues Güterbahnsystem. Das würde vielleicht 100 Milliarden kosten und es würde 50 Jahre dauern, bis man es gebaut hat. Die Chinesen machen genau das. Da setzt sich einer hin und zeichnet den Plan und dann wird in zehn Jahren gebaut.

Was fasziniert Sie persönlich an den Hidden Champions, dass Sie so lange dabeigeblieben sind?
H. S.: Es ist erstaunlich, dass das Interesse an diesem Phänomen nach wie vor ungebrochen ist. Ich könnte jede Woche in China einen Vortrag dazu halten. Zudem beobachte ich, wie diese Unternehmen sich in den vergangenen 30 Jahren weiterentwickelt haben. Viele dieser Unternehmen sind heute in 70, 80, manche in mehr als 100 Ländern mit eigenen Tochtergesellschaften vertreten. Sie sind zehnmal so groß wie vor 20 Jahren. Die Hidden Champions waren auch Vorbild für meine eigene Strategie. Bei der Gründung unserer Unternehmensberatung sind wir eins zu eins der Hidden-Champions-Strategie gefolgt und selbst Weltmarktführer in der Preisberatung geworden. Wenn ich die Hidden Champions  besuche, bin ich von ihnen fast immer stärker beeindruckt als von Großunternehmen.

Warum? 
H. S.: Diese Firmen haben sehr eigenständige Kulturen und bringen Dinge zustande, die man für erstaunlich, wenn nicht gar für unmöglich hält. Auch die Führungskräfte der Hidden Champions sind sehr beeindruckende Persönlichkeiten. Spezialisierte, fokussierte Genies. Die Menschen sind gewissermaßen ihre Produkte. Zum Beispiel Dr. Gerhard Neumann: Er war lange Chef von General Electric Aircraft Engines, dem Weltmarktführer bei Düsentriebwerken. Neumann war selbst ein Düsentriebwerk. Wenn man ihn nachts um zwei Uhr geweckt und gefragt hätte: Woran denkst du gerade? Dann hätte er bestimmt gesagt: an Düsentriebwerke, an was sonst. Totale Identifikation mit dem, was sie tun, kennzeichnet diese Typen. Sie sind absolut fokussiert auf das, was sie tun. Das findet man ja auch bei Wissenschaftlern oder bei Künstlern. Das beeindruckt mich immer wieder.
 


Versteckte Helden –

Beispiel III

Röntgenapparate von Smiths Heimann
Das Wiesbadener Unternehmen Smiths Heimann ist Weltmarktführer bei Röntgenapparaten für Gepäck und Fracht. In mehr als 150 Ländern identifizieren die Apparate von Smiths Heimann Rauschgift, Waffen oder Sprengstoff und sorgen so für mehr Sicherheit im Flugverkehr. Zum Programm zählen auch Geräte für Poststellen, riesige Apparate zur Durchleuchtung von Lastwagen und mobile Systeme für Zollbehörden.


Vielen Dank für das Interview. 


Zur Person. 

Hermann Simon ist Wirtschaftswissenschaftler, seine Bücher sind Bestseller und wurden in fast 30 Sprachen übersetzt. Bekannt wurde er als Entdecker der Hidden Champions. Die verborgenen Helden sind mittelständische Weltmarktführer, die kaum einer kennt. Simon wurde 1947 in der Eifel geboren, wuchs dort auf einem Bauernhof auf und studierte Volks- und Betriebswirtschaft. Als Professor hat er an verschiedenen Universitäten im In- und Ausland gelehrt, bis er 1995 seine Universitätslaufbahn beendete, um die von ihm gegründete Unternehmensberatungsfirma Simon-Kucher &
Partners zu führen, bei der er heute „Honorary Chairman“ ist. Die Firma hat mehr als 1.500 Mitarbeiter, ist mit 39 Büros in 25 Ländern vertreten und gilt als Weltmarktführer in der Preisberatung. Simon ist der erste Deutsche, der in die „Thinkers50 Hall of Fame“ der weltweit wichtigsten Managementdenker aufgenommen wurde.
 



Fotos Hermann Simon | Illustrationen Adobe Stock