Was Arbeitnehmende wirklich wollen.

Make work great (again).

New Work ist eines dieser gehypten Themen, an denen man im Wirtschaftsumfeld nicht vorbeikommt. Der Begriff ist in kürzester Zeit zu einem Sammelbecken für verschiedenste Ansätze, Maßnahmen und Konzepte geworden. Leider werden Obstkorb, Hängematte, Scrum-Master und Co häufig aber nur eingesetzt, weil sie „sexy“ sind. Die echte Intention dahinter fehlt vielfach. Das unbefriedigende Ergebnis: New Work wird aus einem Selbstzweck heraus betrieben und es gelingt nicht, den Begriff „Arbeit“ endlich wieder positiv zu konnotieren.

Dabei ist das Potenzial so groß – eine deutliche Steigerung der Zufriedenheit und sogar der Produktivität sind realistische Ziele. Ich bin der festen Überzeugung: Ein motivierendes und wohlwollendes Arbeitsumfeld ermöglicht die besseren Ergebnisse. Wenn Arbeit etwas ist, was Menschen gerne und aus sich heraus tun, dann ist der Output auf einem Top-Level. Und es ist völlig legitim, wenn das der Antrieb dafür ist, sich als Unternehmen mit dem Thema New Work auseinanderzusetzen.

Obwohl ich ein echter Fan von „Trial and Error“ bin, müssen Organisationen nun aber die Chance bekommen, diesen Veränderungsprozess strukturiert und fokussiert anzugehen. So eine Transformation kostet richtig Geld! Und führen die Maßnahmen dann an den Wünschen der Mitarbeiter:innen vorbei, ist der Schaden allein aus wirtschaftlicher Sicht immens. Da die New-Work-Debatten häufig sehr subjektiv geprägt sind, bin ich auf empirischem Weg der Frage nachgegangen, was relevante Gruppen der Arbeitnehmer:innen im Job wirklich wollen. Gelandet bin ich bei einem bunten Strauß aus Bedürfnissen, die vermutlich weit über das hinausgehen, was Sie in den letzten Monaten und Jahren über New Work gehört haben. Die spannendsten Ergebnisse habe ich Ihnen mitgebracht – gespickt mit konkreten Anregungen und Handlungsempfehlungen.

Jede:r zweite würde für mehr Freizeit auf einen Teil des Gehalts verzichten.

Wenn wir uns auf die echten, individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen einlassen möchten, müssen wir erst einmal einen Schritt zurücktreten und auch Fragen zulassen, die sich mit dem Stellenwert der Arbeit im Leben einzelner Personen beschäftigen. Spätestens mit Bekanntwerden des sogenannten Sabbaticals wurde der Wunsch nach mehr Freizeit Thema für die Personalabteilungen. Also habe ich in meiner Studie gefragt, ob in einem perfekten Job die Möglichkeit bestehen muss, auf einen gewissen Gehaltsanteil zu verzichten, um dafür mehr Freizeit zu bekommen. Ich hatte insgeheim vermutet, dass die meisten gerne mehr Freizeit hätten, dafür aber nicht auf einen Teil des Gehalts verzichten möchten. So ist es aber nicht. Ziemlich genau jede:r Zweite hat den Tausch von Freizeit gegen Geld befürwortet. Und dabei spreche ich nicht nur von der jungen und oft als „faul“ stereotypisierten Generation. Selbst bei den Babyboomer:innen liegt die Zustimmungsquote bei knapp über 45 Prozent.

Rund 60 Prozent der Arbeitnehmer:innen würden gern flexibel zwischen Voll- und Teilzeit wählen.

Ein weiteres Angebot, das Flexibilität von Arbeitgebenden erfordert, aber den Bedürfnissen von rund 60 Prozent der befragten Arbeitnehmer:innen entspricht: ein flexibler Wechsel zwischen Voll- und 
Teilzeit. Die Zustimmung ist mit rund 50 Prozent bei den Berufsanfänger:innen am geringsten und steigt mit zunehmendem Alter. Das liegt womöglich daran, dass „Altersteilzeit“ ein bereits gängiges Modell und scheinbar eben auch eine echte Option ist. In jedem Fall gilt: Unternehmen sollten sich unbedingt intensiv mit flexiblen Arbeitszeitmodellen auseinandersetzen und diese auch anbieten.

Jede dritte Person wünscht sich die Möglichkeit zum Jobsharing.

Ein konkretes Modell, das dem Wunsch nach Flexibilität gerecht wird, ist das Jobsharing. In meiner Befragung wünschte sich gut jede dritte Person, sich den Job prozentual mit einer zweiten Person teilen zu können. Ein Angebot, das es bislang in den wenigsten Unternehmen gibt. Das sollte und muss sich ändern. Denn das Jobsharing ist eine echte Möglichkeit für Personen, die zwar zeitlich zurücktreten, aber inhaltlich immer noch Verantwortung übernehmen und große Projekte stemmen möchten. Und das wiederum hat ja auch Vorteile für die Unternehmen an sich. SAP ist zum Beispiel einer der Konzerne, die Jobsharing aktiv fördern. Die beiden Personen, die sich eine Stelle teilen, werden als Tandem bezeichnet. Und im Idealfall lässt die Unternehmenskultur zu, dass eine Position nicht rund um die Uhr erreichbar sein muss. Dann können sich die Arbeitszeiten auch mal doppeln und zu bestimmten Zeiten ist das Tandem eben gar nicht erreichbar. Das erleichtert die Suche nach zwei Partner:innen, die sich gut ergänzen. Mit guter Planung und offener Kommunikation ist da viel möglich.

70 Prozent der Befragten wünschen sich Unterstützung in herausfordernden privaten Situationen.

Manchmal gibt es aber auch Situationen im Leben, die nicht planbar sind. Das hat uns Corona auch sehr deutlich gezeigt. Beispielsweise eine plötzlich eintretende Krankheit im engen Familienkreis verändert von jetzt auf gleich alles. Ich gebe Ihnen den Tipp mit auf den Weg, dass Sie als Arbeitgeber:in auch in solchen Situationen eine Rolle spielen sollten. 70 Prozent der Befragten wünschen sich Unterstützung in herausfordernden privaten Situationen. Ein Bedürfnis, dem man auf  unterschiedlichste Weise gerecht werden kann. Zum Beispiel kenne ich ein Unternehmen, das eine Pflege-Hotline eingerichtet hat. Diese unterstützt Arbeitnehmer:innen, die von einem Schicksalsschlag getroffen werden und plötzlich die Pflege von Angehörigen organisieren müssen. Das hat zwar nicht direkt etwas mit der Arbeit zu tun, die Arbeitnehmenden erleben aber, dass ihnen ihre Arbeitgebenden ganz grundsätzlich den Rücken stärken. Dies erhöht das Commitment enorm.

Über die Generationen

Die Generation „Babyboomer:innen“ ist zwischen 1950–1967 geboren und die geburtenstärkste der vier hier dargestellten Kohorten. Für die Werbe- und Konsumwelt, aber auch für das Bildungssystem hatte diese Generation aufgrund ihrer Masse eine hohe Bedeutung. Vermutlich ist diese Generation geprägt von den Erlebnissen als geburtenstarker Jahrgang und musste sich ihren Weg ins Berufsleben durch hohe soziale Kompetenz und ein qualitativ sowie quantitativ hochwertiges Netzwerk bahnen. Ein Großteil der Führungspositionen in Unternehmen und auch politische Positionen werden heute von ihnen besetzt. 

Zwischen 1968–1984 ist die „Generation X“ geboren. In Unternehmen besetzen sie erste Führungspositionen und sind aufgrund des starken Drangs nach Selbstverwirklichung recht spät Eltern geworden. 

Die „Generation Y“ ist zwischen 1985–2000 geboren. Diese Generation ist zwar mit dem Aufkommen des Internets groß geworden, jedoch nicht als „Digital Native“ zu bezeichnen, da es sich erst in ihrem Jugendalter etablierte. Diese Generation ist mit globaler Unsicherheit groß geworden. 

Die „Generation Z“ ist nach 2000 geboren und wird als erste Generation der „Digital Natives“ bezeichnet. Neue Kommunikationswege bieten sich durch die Möglichkeit, „immer online“ zu sein. Diese Generation wird, durch die in den letzten Jahren stattgefundene Erziehungsaufklärung, vermehrt bedürfnisorientiert heranwachsen. Die Zugehörigen der Generation Z werden/wurden als eigenständige Persönlichkeiten mit einem intensiven Bewusstsein für Selbstwirksamkeit erzogen bzw. beim Heranwachsen begleitet.

Drei von vier Personen wünschen sich eine Dokumentation der Arbeitszeiten.

Ein weiteres Thema, das vor allem auf informeller Ebene hoch und runter diskutiert wird: Vertrauen. Das Verhältnis der Arbeitnehmer:innen zum Arbeitgebenden ist in diesem Zusammenhang oft sehr skurril. Die einen fürchten sich davor, ausgebeutet zu werden. Die anderen wollen nicht kontrolliert werden. Stellt sich die Frage, wie es Arbeitgeber:innen gelingen kann, die Angst in eine positive Einstellung umzuwandeln. Ich habe deshalb gefragt, wie viele Personen sich wünschen, dass die eigenen Arbeitszeiten inklusive Überstunden dokumentiert werden. Das Ergebnis: Über alle vier befragten Generationen hinweg wünschten sich genau das mindestens drei von vier Personen.

Vier Mal so viele Befragte wünschen sich eine Führungskraft, die coachend statt operativ tätig ist.

Das Ergebnis zur Dokumentation der Arbeitszeit muss man aber nicht als Schlag ins Gesicht für alle Arbeitgebenden verstehen, die es mit ihrem Vertrauen und der Vertrauensarbeitszeit ernst meinen. Gucken wir dazu ein weiteres Ergebnis an. Auch beim Thema Führung geht es ums Vertrauen. Und da schlägt das Barometer in die entgegengesetzte Richtung aus. Eine Führungskraft, die mehr unterstützend, begleitend und coachend für das Team da ist, wünschen sich viermal so viele der Befragten wie eine Führungskraft, die fest im operativen Tagesgeschäft involviert ist und die Prozesse im Team genau steuert. Das wiederum spricht also für einen hohen Wunsch nach einem vertrauensvollen Umgang. 

Allein diese zwei Ergebnisse zeigen, dass sich die Arbeitnehmenden oft in einem Zwiespalt befinden. Es gibt selten Lösungen, die wirklich individuell alle Bedürfnisse berücksichtigen. Arbeitnehmer:innen sollten aber nicht mehr abwägen müssen, was ihnen wichtiger ist. Sie könnten zum Beispiel mit einem Stundenkonto arbeiten, dieses aber nicht an feste Arbeitszeiten koppeln. Ebenso können Sie weiterhin mit einer Vertrauensarbeitszeit den Wünschen Ihrer Mitarbeiter:innen gerecht werden. Sie müssen dabei aber das entstehende Misstrauen auch ernst nehmen. Beispielsweise indem Sie mit Ihren Mitarbeiter:innen darüber diskutieren, warum Sie sich von der Idee „Dienst nach Vorschrift“ lösen wollen. Und beweisen Sie, dass Ihr Vertrauensvorschuss keinen Hintergedanken beinhaltet. 

Auch denkbar ist es, noch ergebnisorientierter zu arbeiten. Lösen Sie sich von der Diskussion um Stunden, Ängste und Vertrauen und denken Sie Ihre Verträge komplett neu. Es gibt bereits erste Unternehmen, die in ihren Anstellungsverträgen nicht mehr von Arbeitsstunden, sondern von Arbeitspaketen sprechen. Vor allem Führungskräfte sind dann mehr denn je gefragt. Sie müssen lernen, noch intensiver mit ihrem Team in den Austausch zu gehen. Denn nur im Dialog können diese Arbeitspakete definiert, mit Leben gefüllt und immer auch weiterentwickelt werden.

Über 90 Prozent der Befragten wünschen sich eine offene und ehrliche Kommunikation.

Die Arbeit, die Sie investieren, wird sich auszahlen. Denn Sie zahlen ganz nebenbei auch auf den Wunsch von weit über 90 Prozent der Befragten nach einer offenen und ehrlichen Kommunikation ein. Und wenn wir schon bei Arbeitsverträgen und offener Kommunikation sind, will ich Ihnen eines nicht vorenthalten: Durchschnittlich wünschen sich rund 85 Prozent der befragten Personen, dass es eine Transparenz darüber gibt, wie das Vergütungsmodell in ihrem Unternehmen gestaltet ist. Das heißt nicht, dass Unternehmen eine Tabelle mit sämtlichen Gehältern veröffentlichen müssen. Aber ich empfehle, dass Sie sich Ihr Gehaltsmodell einmal kritisch anschauen. Sind die Gehälter wirklich fair und vergleichbar? Könnten Sie wirklich sämtliche Unterschiede begründen? Wenn nicht, versuchen Sie, sich für die Zukunft mit einem klaren Plan besser aufzustellen. Damit ist der Anfang gemacht.

76,4 Prozent wollen sich mit den Werten des Arbeitgebers identifizieren können.

Warum tut ein Unternehmen aber genau das, was es tut? Warum tun Mitarbeitende, was sie tun? Und wie passt das zusammen? Auch an diesen Fragen kommt man nicht vorbei, wenn man sich mit New Work beschäftigt. Das Innerste von Unternehmen und Individuen wird nach außen gekehrt. Oft wird von „Purpose“ gesprochen. Aber egal wie man es betitelt, sollten Sie die Bedeutung des Themas kennen. Durchschnittlich 76,4 Prozent der befragten Personen wünschen sich, dass sie sich voll und ganz mit den Werten ihres Arbeitgebenden identifizieren können. Die größte Zustimmung gab es bei den Babyboomer:innen, die geringste bei Generation Z. Den Unternehmen, die sich bisher noch nicht einmal selbst mit ihren eigenen Werten auseinandergesetzt haben, kann ich daher nur raten, das schnellstens nachzuholen. Bekennen Sie Farbe: Wofür stehen Sie und was zeichnet Sie aus – unabhängig von Ihren Dienstleistungen und Produkten? Denn wie soll ein Matching zwischen Ihnen und neuen Mitarbeiter:innen entstehen, wenn es keine klaren Werte für einen Abgleich gibt.

86,5 Prozent wollen Sinnhaftigkeit in ihrer Arbeit erkennen.

Ebenso entsteht eine enge emotionale Bindung durch einen wahrgenommenen Sinn. So wünschen sich zum Beispiel 86,5 Prozent der befragten Personen, dass sie in jeder Aufgabe die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit erkennen. Das lässt sich vor allem dadurch erzeugen, dass man den einzelnen Menschen mit den Aufgaben betraut,die ihm wirklich gut liegen, und ihm verständlich macht, wie sein Teil der erledigten Aufgaben auf das Große und Ganze des Unternehmens einzahlt. Eine Forderung, die auch in der Befragung abzulesen ist. Durchschnittlich wünschen sich rund 91 Prozent der befragten Personen, dass sie nach ihren Stärken und Interessen eingesetzt werden. Dazu müssen Sie unbedingt aber erst einmal reflektieren, welche Eigenschaften die Person, der Job oder auch das Unternehmen haben und wie diese bestmöglich miteinander kombiniert werden. Dies ist maßgeblich abhängig von der Personalstrategie eines Unternehmens und findet im besten Fall als Dialog zwischen Recruiting, Fachabteilungen und Management statt. Menschen streben nach Sinnfindung, Selbstverwirklichung und Autonomie. Sie auf eine reine Funktion und deren Ausführung im Unternehmen zu reduzieren, wird diesem Streben nicht gerecht. 

Über die Studie.

Unter dem Projekttitel „Make work great (again)“ begann Vanessa Jobst-Jürgens im Juni 2018, Interviews und Gruppendiskussionen mit Arbeitnehmenden und Arbeitgebenden zu führen. Auf die qualitative Untersuchung folgte eine quantitative. Im zweiten Schritt hat sie eine schriftliche Befragung von 1.200 Personen durchgeführt, in der sie die Teilnehmenden zu ihren echten Bedürfnissen und Wünschen im Arbeitskontext befragt hat. Und das mit einem besonderen Fokus: Sie hat bei jedem Thema immer auch die verschiedenen Generationen Z, Y, X sowie die Babyboomer:innen verglichen und aufgrund einer hohen Übereinstimmungsrate bei den Antworten folgende Hypothese bestätigt: Ein großer Teil der Bedürfnisse der verschiedenen Arbeitnehmergruppen in Bezug auf die Anforderungen an einen nach New Work ausgerichteten Arbeitsplatz überschneiden sich stark.

Über Vanessa Jobst-Jürgens.

Seit dem 1. Januar 2021 zählt Vanessa Jobst-Jürgens zum Team der LIST Gruppe. Sie ist als „Coach für Neues Arbeiten“ tätig und steuert unser Boot in Richtung New Work. Dass wir sie für uns gewinnen konnten, macht uns sehr stolz, denn eigentlich hatte sie einen anderen Plan. Vanessa Jobst-Jürgens hat mehrere Jahre als Unternehmensberaterin für Veränderungsprozesse und digitale Transformation in einem renommierten Beratungsunternehmen gearbeitet und sich dann in ihrer Elternzeit zum Systemischen Management Coach ausbilden lassen. Sie hatte den Weg zu einer (Partner-)Karriere in einem großen Konzern eingeschlagen, aber das war nicht das, was sie wirklich wollte. 2017 wagte sie den Schritt in die Selbstständigkeit. Ihr Fokus: Coaching und Beratung bei Veränderungsprozessen. In dieser Zeit arbeitete sie auch an ihrer Studie „Make work great (again)“. Bei uns bewarb sie sich als Dienstleisterin. Wir sagten ab und bewarben uns als Arbeitgeber.